KPI’s | Métricas e Indicadores engañosos en la Operación

¿Alguna vez has visto tu dashboard de indicadores pintado de verde por el cumplimiento pero los comentarios de los usuarios en los pasillos son negativos? Estos indicadores se le conocen en la industria como indicadores sandía.

El término viene porque la operación se ve verde por fuera, como la cáscara de una sandía, pero al examinar más profundamente todo está pintado de rojo. Es uno de los problemas más comunes en las organizaciones que ya usan indicadores para medir su apego a procesos y compromisos. Sin embargo, es muy importante poner manos a la obra para resolverlo y entregar las experiencias que tus usuarios realmente merecen.

Uno de los principales motivos por los cuales esto sucede es porque la implementación de los procesos y la entrega de los servicios se hace desde la perspectiva de las áreas de soporte y no desde la perspectiva de los usuarios. Más aún, frecuentemente se toman las decisiones sin tener ningún tipo de participación de los colaboradores que recibirán los servicios, incrementando el riesgo de que los procesos e indicadores definidos no estén alineados a las necesidades de la organización en un momento dado.

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Las actividades de implementación se llevan a cabo frecuentemente tomando las mejores prácticas como referencia, incluyendo indicadores. En principio esto no está mal pero implica olvidar uno de los principios de Service Management: Los servicios existen para asistir a las organizaciones a alcanzar sus objetivos. Cuando establecemos procesos y mecanismos de servicio sin tomar en cuenta las necesidades específicas de nuestros usuarios y organización, caemos en un alto riesgo de no entregar un servicio optimizado. En su lugar, tratamos de aplicar una plantilla genérica que esperamos pueda satisfacer las necesidades de la organización.

Como consecuencia, observaremos una operación que se ve operando de manera eficiente y productiva a través de indicadores cumplidos a lo largo de los dashboards pero una serie de necesidades insatisfechas porque en principio son desconocidas. Lo peligroso de esta situación es que usualmente no es evidente y los usuarios usualmente tendrán insatisfacción pero no la externarán (salvo casos muy graves) por lo que se corre un alto riesgo de llegar a un conformismo operativo.

El problema real es el costo de oportunidad. Las áreas de servicio tienen la mejor disposición de realizar su trabajo de la manera más profesional, oportuna y eficiente posible. Sin embargo, los indicadores pueden soportar la idea de que lo están logrando cuando en realidad no es así.

¿Cómo Resolverlo?

El primer paso para superar una situación donde los indicadores sandía sean la norma es tener valentía para confrontar la realidad. En muchas organizaciones la ceguera puede ser algo voluntario: ¿Para qué complicar mi labor cuando aquí hay algo objetivo que dice que lo estamos haciendo bien?

Es posible seguir viviendo en negación y no resolver la situación. Al final, las jerarquías altas de la organización seguramente están satisfechas al ver verde en todos los scorecards y dashboards. Sin embargo, esta aproximación nos impide realmente explotar todo el potencial de nuestras áreas de servicio y, consecuentemente, el potencial de la organización como tal.

Una vez que se haya tomado la decisión de procurar resolver la situación y se tenga la disposición de pasar un periodo (corto) de tiempo con indicadores reales que pudieran ser dolorosos, se debe regresar a lo básico: La definición de los objetivos de mis servicios y/o procesos. Sin embargo, en esta ocasión es importante que se abra el foro para que los usuarios también participen y puedan expresar lo que es realmente importante para el servicio.

Idealmente los SLA los deberían definir los usuarios en relación a cómo el servicio o proceso impacta las actividades de la organización. Si los usuarios expresan que un incidente debería quedar resuelto en 30 minutos o menos para que el impacto sea controlado, ése debería ser nuestro objetivo. En este momento no importa si la capacidad para realizarlo existe o no. Lo importante es identificar cuál es exactamente la necesidad del negocio.

Una vez comprendidas las prioridades de los usuarios, debemos comenzar a negociar de manera integral, comenzando por la pregunta ¿Qué necesitaría para poder cumplir las expectativas de los usuarios? Naturalmente, muchas veces esto implicará recursos mayores a los que tenemos acceso en ese momento y ése argumento se debe llevar a dirección. Aunque no sea el momento adecuado para incrementar costos, es importante que toda la cadena de liderazgo esté consciente de cuál es la necesidad real del negocio y cuánto costaría resolverlo.

Además, muchas veces no sólo se trata de incrementar recursos para la atención de los servicios. Muchas veces un ajuste a un proceso, la implementación de tecnología o un simple cambio de perspectiva pueden lograr cambios radicales en los efectos de un servicio de una organización. Es importante no mantenernos en la postura “Siempre ha sido así”. Todo debe ser cuestionado constantemente.

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Si con las medidas tomadas (incluyendo o no incremento de recursos) se puede lograr el objetivo deseado por los usuarios, podemos entonces oficializarlo. En caso negativo, llega la hora de negociación. Comprometer lo posible con los usuarios y negociar objetivos secundarios y alternos que puedan asistirles en lograr los objetivos con los recursos y optimizaciones disponibles.

Aunque no se pueda comprometer la meta al 100% es importante que siempre la tengamos presente y documentada en algún lado. Lo que no es posible hoy, podría ser posible mañana. Debe ser revisado con los usuarios y con las áreas internas de manera regular para poder estar enterados cuando la necesidad o la manera de entregar los servicios cambien.

Nuevos Indicadores

Cuando se identifica que los indicadores actuales no reflejan la realidad de la situación operativa, puede ser momento para definir nuevos indicadores. No importa que no sean parte del benchmark mundial o incluso si no están documentados en las mejores prácticas. Es importante que la organización customize y adopte su propia identidad con lo que le sirve y quite lo que no.

El mecanismo de identificación de indicadores no cambia aunque no sean los estándar: Identificar primero los objetivos del proceso o servicio, definir cuáles son las mediciones que nos podrían ayudar a medir su efectividad/eficiencia, listar lo que deseamos poder medir, determinar qué es lo que es posible medir el día de hoy y empezar a recopilar datos.

Nada de estas reglas es algo inamovible y, aunque es deseable llevar las mediciones por periodos de tiempo razonables para poder observar tendencias, es importante que reconozcamos que todos los servicios son entes que deben estar en constante evolución y adaptación. Después de todo la organización cambia mes a mes y sus servicios internos deberían también cambiar a la par.

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